Il ruolo dei controlli visivi

Con l’espressione “controlli visivi” si intendono dispositivi o simboli che collocano efficacemente un’informazione nel luogo in cui si svolgono le attività, senza utilizzare parole oppure utilizzandone il minor numero possibile. Tra i controlli visivi figurano, tra gli altri:

• Nella vita di tutti i giorni: Semafori, segnaletica orizzontale e cartelli stradali.
• Pannelli portautensili “shadow board”: per capire immediatamente dove posizionare ciascun attrezzo e se ne manca uno.
• Corrispondenza di forma e colore tra connettori e prese: impossibile sbagliare!
• Vie di transito con colorazione distintiva: le vie pedonali e quelle per i veicoli sono contrassegnate chiaramente per evitare incidenti.

Prima di tutto è necessario creare un ambiente in cui gli stati anomali siano chiaramente distinguibili dagli stati normali (ossia dagli standard) e per farlo non è sufficiente introdurre i controlli visivi. Inoltre, in azienda deve essere presente una cultura adeguata, basata sulla gestione visiva. Per questo, i collaboratori devono essere messi nelle condizioni di fare la cosa giusta quando riconoscono condizioni anomale. Più precisamente: devono essere autorizzati a fare la cosa giusta.

Vediamo ora più da vicino come fare.

Gestione visiva nel contesto Lean: Andon

Uno degli esempi più noti di gestione visiva nel contesto della Lean Production è l’Andon Board.

Andon significa “lanterna”. Originariamente questo termine era utilizzato solo per le lanterne tradizionali giapponesi. Con il tempo si è passati a chiamare in questo modo anche le piccole luci sulle macchine. Anche la corda Andon fa parte dell’Andon Board. In realtà può trattarsi sia di una corda, sia di un pulsante. In presenza di un problema il collaboratore tira la corda per segnalare che qualcosa non va.

Tramite l’Andon Board il responsabile del team o un altro responsabile è in grado di vedere sia che si è verificato un problema, sia chi ha richiesto aiuto. Se il problema non può essere risolto entro il tempo del ciclo, il processo viene di solito interrotto dal responsabile del team per indagare più a fondo sul problema.

Oltre a riportare informazioni sullo stato di una macchina, l’Andon Board riporta anche informazioni sullo stato della produzione in quanto tale.

In questo modo, oltre a interrompere il processo, il segnale sull’Andon Board dell’area corrispondente permette a tutti i collaboratori di cogliere esattamente dove si è verificato il problema. Una variante della corda Andon è rappresentata dalle luci Andon, che vengono montate sulla macchina e funzionano in modo simile a un semaforo.

Anche in questo caso, ogni colore indica uno stato diverso (verde = stato normale, giallo = manutenzione programmata, rosso = si è verificato un problema/la macchina è stata arrestata).

Come già accennato oltre a riportare informazioni sullo stato di una macchina, l’Andon Board riporta anche informazioni sullo stato della produzione in quanto tale. Lo stato reale e quello target vengono messi a confronto e visualizzati. L’Andon Board funziona quindi sia da pacemaker per la produzione, sia da strumento di motivazione dei collaboratori.

Stazione 3: ha un problema e ha bisogno di aiuto, ma può continuare a produrre. Stazione 12b: Ha un problema e ha urgente bisogno di aiuto, non può continuare a produrre. Il responsabile del team dovrebbe recarsi prima presso la stazione 12b, quindi immediatamente presso la stazione 3 per aiutare i collaboratori a risolvere i problemi.

Il processo di ottimizzazione non finisce mai

L’efficacia dell’Andon Board e della corda Andon può essere spiegata con un esempio: nello stabilimento Toyota di Nummi, negli Stati Uniti, i collaboratori dovevano tirare la corda Andon per ogni errore. L’errore veniva quindi analizzato dai membri del team e risolto insieme, con un applauso. Questo atteggiamento è espressione della cultura positiva dell’errore, tipica della Lean Production, in cui gli errori sono visti come un’opportunità di miglioramento.

Il risultato di questi provvedimenti: nel corso di soli tre anni il numero di azionamenti della corda Andon per ogni turno si è ridotto da 1000 a 300. Ma questa non è la fine della storia perché Toyota non era soddisfatta di questo risultato.

Il minor numero di azionamenti della corda Andon mostra che il processo si svolge in modo stabile. E cosa fa Toyota quando un processo è stabile? Lo migliora. Per questo motivo, in Toyota togliere le scorte dal processo per snellirlo e migliorarlo è un passo avanti collaudato: in determinate circostanze, la riduzione delle scorte tampone causa di nuovo maggiori problemi ai collaboratori. Questo porta a un nuovo aumento degli azionamenti Andon.

In altre parole: questo processo non ha mai fine. Ecco perché l’annuncio (solo apparentemente contraddittorio) del responsabile di stabilimento al responsabile di produzione è stato: “Faccia in modo che la corda venga azionata nuovamente 1000 volte a turno”. Questo chiarisce perfettamente quanto sia cruciale il miglioramento continuo per la filosofia Lean.



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