News del 01/01/2019
OSSERVATORIO LEAN THINKING ICRIOS BOCCONI: IMPRESE LEAN PIU' EFFICIENTI E REDDITIZIE

IMPRESE LEAN: CHI SI TRASFORMA MIGLIORA REDDITIVITA’ e BANCABILITA’

Solo vantaggi e valori aggiunti per quelle aziende che intraprendono un processo di Trasformazione ispirato ai dettami del LEAN THINKING (PENSIERO SNELLO). Questa la sintesi del primo OSSERVATORIO LEAN THINKING ICRIOS BOCCONI. La ricerca evidenzia che i dati specifici prevedono +2,7% in termini di migliore reddittività del capitale investito, delle AZIENDE LEAN, rispetto a quelle NON LEAN. Il differenziale di performance delle imprese Lean aumenta inoltre col tempo. Da un lato, le imprese che applicano il Lean Thinking sono più redditizie e più «appetibili» per gli investitori. Dall’altro, imprese che soffrono gap di competitività possono ricorrere al Lean Thinking come modello manageriale per migliorare ed essere credibili nelle richieste di finanziamento“. Inoltre è stato messo in luce, come le AZIENDE LEAN siano più competitive, abbiano performance superiori e presentino un rating migliore rispetto alla media settoriale. Motivo per cui l’adozione di questa metodologia da parte di aziende clienti di istituti bancari, in particolare per il BANCO BPM, rappresenta un importante elemento di valutazione del merito creditizio, per affidare linee di credito e/o di investimento.



Se sei un Imprenditore e stai ancora buttando denaro, forse non sai che AZIENDA SNELLA BATTE CONCORRENZA!Allora è il momento di conoscere l'approccio LEAN, uno degli strumenti manageriali più efficaci, concreti&veloci per apportare alla tua azienda miglioramento, eliminando costi e sprechi e aumentando i ricavi aziendali.
PIU' SEI LEAN E MENO SPENDI...E MENO SPENDI PIU' GUADAGNI! Un'equazione semplice e lineare. E nessuno dovrebbe essere così stupido da voler spendere di più e guadagnare meno.
Essere LEAN, per un’azienda significa essere in grado di rispondere più efficientemente ed efficacemente alle esigenze dei propri clienti/utenti, alle loro continue trasformazioni, ma anche a quelle dei propri dipendenti. Essere “Lean” è la risposta più coerente alla richiesta di rapidità, tempestività, efficienza e personalizzazione dell’offerta. Tuttavia per diventare Lean non è sufficiente applicare gli strumenti del Lean Thinking solo agli ambiti funzionali, è necessario piuttosto cambiare il mindset dell’intera Organizzazione.

I risultati del primo OSSERVATORIO LEAN THINKING ICRIOS BOCCONI, a cura del professore veneziano Arnaldo Camuffo, (Vicedirettore dell’Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship Icrios della Bocconi), con il supporto di Auxiell, Banco BPM, e in collaborazione con Assolombarda e il patrocinio del Club dei 15, (il progetto lean thinking di Confindustria), sono stati presentati il 15 novembre. 

Auxiell ha fondato con l’Università Bocconi di Milano l’Osservatorio sul LEAN THINKING, per finalità di ricerca e per monitorare il risultato pratico e scientifico dei risultati ottenuti con la Lean. La LEAN è, infatti, un modello produttivo, organizzativo e manageriale che si basa sull’adozione del metodo scientifico. Ed è finalizzato all’eliminazione dello spreco e della variabilità non necessaria in tutti i processi aziendali attraverso un incessante processo di sperimentazione e risoluzione dei problemi aziendali.

L’Osservatorio Lean Thinking fa leva sul patrimonio costituito dall’Osservatorio AUB, che ogni anno raccoglie i dati di bilancio di tutte le imprese italiane con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro, e mette a confronto 171 imprese che hanno sposato la filosofia lean con 3.614 imprese comparabili, che non l’hanno fatto. Nell’ambito della ricerca in questione, le imprese sono state comparate sia dal punto di vista statico (differenze tra un’impresa lean e una che non lo è) sia dinamico (che cosa accade a mano a mano che un’impresa si addentra nel suo percorso lean) secondo tre variabili: redditività del capitale investito, rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo e margine operativo lordo.
Il vantaggio delle imprese lean rispetto alle prime due variabili è evidente fin dall’introduzione della metodologia lean e migliora ulteriormente nel tempo. Per ogni anno di adozione del lean, la redditività del capitale investito migliora di un ulteriore 2,3% e il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo del 2,2%. Discorso diverso, invece, per il margine operativo lordo che, in generale, è inferiore dello 0,8% nelle imprese lean che in quelle non lean, ma che migliora nel tempo, ad un ritmo dello 0,4% l’anno. «Tale dato riflette il fatto che, all’avvio della Lean Transformation, le imprese sopportano maggiori costi, ad esempio in termini di riorganizzazione e formazione del personale», spiega Camuffo, «cambiamenti che cominciano a dare i loro frutti solo dopo un po’». L’Osservatorio ripete la stessa analisi per le sole 30 imprese italiane riconosciute (attraverso premi, precedenti studi ecc.) come le protagoniste delle migliori implementazioni del lean e osserva che queste registrano un redditività del capitale investito altissima (+8,3% rispetto alle non lean) e un margine operativo lordo comparabile a quello delle nonlean, mentre il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo è solo moderatamente migliore rispetto a quello delle non lean (dell’1,1%).
delle non lean (dell’1,1%) Parole d’ordine: MASSIMIZZARE IL POTENZIALE delle imprese, CAPITALIZZARE E MIGLIORARE I PROCESSI INTERNI, RECUPERANDO I COSTI NEGATIVI CHE INCIDONO SU I MARGINI ESECUTIVI, ovvero gli sprechi di tempo e di denaro!
Il vantaggio delle imprese lean rispetto alle prime due variabili è evidente fin dall’introduzione della metodologia lean e migliora ulteriormente nel tempo. Per ogni anno di adozione del lean, la redditività del capitale investito migliora di un ulteriore 2,3% e il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo del 2,2%. Discorso diverso, invece, per il margine operativo lordo che, in generale, è inferiore dello 0,8% nelle imprese lean che in quelle non lean, ma che migliora nel tempo, ad un ritmo dello 0,4% l’anno. «Tale dato riflette il fatto che, all’avvio della Lean Transformation, le imprese sopportano maggiori costi, ad esempio in termini di riorganizzazione e formazione del personale», spiega Camuffo, «cambiamenti che cominciano a dare i loro frutti solo dopo un po’». L’Osservatorio ripete la stessa analisi per le sole 30 imprese italiane riconosciute (attraverso premi, precedenti studi ecc.) come le protagoniste delle migliori implementazioni del lean e osserva che queste registrano un redditività del capitale investito altissima (+8,3% rispetto alle non lean) e un margine operativo lordo comparabile a quello delle nonlean, mentre il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo è solo moderatamente migliore rispetto a quello .
Il Vicedirettore CAMUFFO nel parlare dei fattori critici di successo di una lean transformation, come emerso dalla sua ricerca, ha sottolineato: “l’avere chiaro il problema strategico che si intende risolvere, identificare quali processi migliorare, specificando con quali lean tools e quali KPIs, investire in capacità di miglioramento e sostenere questo sforzo nel tempo».
MANAGEMENT ACADEMY SRL, forte dell'esperienza trentennale del suo MANAGING DIRECTOR, il DOTT. STEFANO SCANAVINO, (CONSULENTE D'IMPRESA e soprattutto BLACK BELT SIGMA), ha sviluppato nell'ambito del LEAN MANAGEMENT, un METODO UNICO NEL SUO GENERE. SCANAVINO SOLUTIONS coniuga le logiche del LEAN THINKING, addirittura a quelle del COACHING. Attraverso interventi mirati, di CONSULENZA o di FORMAZIONE, si rivolge a Organizzazioni di tutte le dimensioni, che vogliono innovare Processi&Persone, ottimizzandone non solo i risultati, anche l’impiego di risorse, integrandoli nella value stream per innalzare il livello di servizio interno e quello rivolto al mercato.
IL NOSTRO METODO ANTI SPRECHI si rivolge a Organizzazioni di tutte le dimensioni, che vogliono innovare Processi&Persone, ottimizzandone non solo i risultati, anche l’impiego di risorse, integrandoli nella value stream per innalzare il livello di servizio interno e quello rivolto al mercato. Si struttura in 13 punti operativi, che possono rappresentare sia un percorso formativo strutturato in sessioni specifiche, singole e/o totali, sia un percorso consulenziale attuabile con interventi mirati, direttamente presso le aziende/committenti:
1.   CONCETTI FONDAMENTALI DI LEAN-COACHING
2.   COST DEPLOYMENT ANALYSIS
3.   DEFINIZIONE DEI RUOLI E COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI 
4.   KPI ANALYSIS 
5.   PROCESS MAPPING
6.   ESERCITAZIONI: APPLICAZIONE E VERIFICA DEI RISULTATI
7.   LESSONS LEARNED
8.   PROBLEM SOLVING OPERATIVO – METODO 5W – STANDARDIZZAZIONE
9.   DA PRODUZIONE PUSH A PRODUZIONE PULL
10.   VISUAL MANAGEMENT
11.   VALIDAZIONE DELLE SOLUZIONI ADOTTATE
12.   MONITORAGGIO DEI RISULTAT
13.   ESTENSIONE DEL METODO SCANAVINO SOLUTIONS  
CONTATTATECI per SAPERNE di PIU' a marketing@managementacademy.it o TEL. 011/9034701 

I risultati del primo OSSERVATORIO LEAN THINKING ICRIOS BOCCONI, a cura del professore veneziano Arnaldo Camuffo, (Vicedirettore dell’Invernizzi Center for Research on Innovation, Organization, Strategy and Entrepreneurship Icrios della Bocconi), con il supporto di Auxiell, Banco BPM, Il Vicedirettore CAMUFFO nel parlare dei fattori critici di successo di una lean transformation, come emerso dalla sua ricerca, ha sottolineato: “l’avere chiaro il problema strategico che si intende risolvere, identificare quali processi migliorare, specificando con quali lean tools e quali KPIs, investire in capacità di miglioramento e sostenere questo sforzo nel tempo». 

L’Osservatorio Lean Thinking fa leva sul patrimonio costituito dall’Osservatorio AUB, che ogni anno raccoglie i dati di bilancio di tutte le imprese italiane con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro, e mette a confronto 171 imprese che hanno sposato la filosofia lean con 3.614 imprese comparabili, che non l’hanno fatto. Nell’ambito della ricerca in questione, le imprese sono state comparate sia dal punto di vista statico (differenze tra un’impresa lean e una che non lo è) sia dinamico (che cosa accade a mano a mano che un’impresa si addentra nel suo percorso lean) secondo tre variabili: redditività del capitale investito, rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo e margine operativo lordo.

 

 

Fonte
https://www.bancobpm.it/media/Comunicato-Lean-Thinking.pdf
http://www.ansa.it/industry_4_0/notizie/news/2018/11/15/imprese-lean-piu-redditizie_ad27fe2b-3ea2-4607-9b46-2d69bbbed6e0.html





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