Il Manager oggi deve incarnare con il suo esempio, con la sua visione e con la sua missione, quanto più possibile, l’approccio della LEAN THINKING.
Sono questi i decenni nei quali gli imprenditori devono tenere presente, soprattutto l’importanza della mente emozionale...perchè la mente umana non è soltanto “cognitiva”, ma anche “emozionale” e “istintiva” e nondimeno, in ambito lavorativo!
All’interno delle aziende ogni figura Dirigenziale, dovrebbe essere CAPACE di RAGIONE&SENTIMENTO! Non uno specialista della produttività o dei compiti, piuttosto un gestore ampiamente inteso, intriso di competenze trasversali, quelle che attingono alla sfera personale, le cosidette soft skills. Un essere in grado di riconoscere, da un lato, i bisogni dell’azienda, dall’altro, i bisogni dell’individuo. Una risorsa che sa pensare fuori dagli schemi, che vede opportunità in novità e cambiamento, che accetta e migliora dagli errori, che sa motivare se stesso e gli altri! Una persona che alla mera componente razionale, mischi insieme quella emotiva, perchè focalizzarsi solo sulla prima vuol dire utilizzare una parte ridotta delle proprie capacità manageriali e solo l'unione sensata di Intelligenza Tecnica ed Empatica è vincente sul lungo periodo, con impatto diretto sulle performances. Qualcuno che agisce alla pari con i collaboratori, evitando di credere che, per la propria posizione all’interno dell’organizzazione, sa fare tutto meglio degli altri, ovvero uno che sappia guardare oltre quella siepe, che è rappresentata dalla gerarchia. Patrick Merke, manager dell’Istituto per la cultura dirigenziale nell’era digitale di Francoforte, in un articolo apparso sul Corriere dell’Alto Adige, ha condensato in tre punti forza, le caratteristiche salienti del manager moderno.
 “1) Comprensione della realtà (alla Fredmund Malik, l’economista austriaco, maestro della “messa a fuoco”), 2) sperimentazione alla Google, 3) autocontrollo alla Gandhi. E tanta esperienza maturata sul campo”.

Anche i Progetti di IMPLEMENTAZIONE della PRODUTTIVITA' falliscono senza il team giusto, di più senza il manager giusto! Perchè abbiamo appena detto che la chiave del successo aziendale, sta nel saper trovare un equilibrio tra l'eccellenza tecnica e quella umana. Se si considera che ogni azienda ha un’identità squisitamente diversa a seconda delle persone che la guidano e che ci lavorano, la sfida è complessa. E siamo consapevoli che il perfetto Manager non esiste, è decisamente difficile da trovare e, nel qualcaso, da trattenere! Quello, però, che desideriamo sottolineare è che un buon Manager è quella figura quanto più vicina ad essere LEAN in sé per sé, come LEADER.
Il motivo fondamentale del fallimento di un progetto o del mancato sostenimento nel tempo dei risultati, risiede proprio nelle lacune di Leadership da parte del Top e del Middle Management. Il segreto per far funzionare processi eccellenti nelle organizzazioni è assolutamente e strettamente legato ad un sistema di Leadership!

Il mondo del Business ha bisogno di PERSONE che creino nuovi modelli e ripensino quelli attuali, elevando non solo la tecnologia e i ricavi, ma gli stessi dipendenti, in opportunità di crescita! Per questa ragione nei migliori progetti di miglioramento aziendale è necessario partire da percorsi di Lean Leadership, dando centralità alle persone prima che agli strumenti utilizzati per ottenere i risultati.

Cosa distingue un Lean Leader da un ottimo Leader Tradizionale?
Una risposta meramente tecnica, vuole che un Leader Tradizionale, solitamente debba dare ordini alle persone per raggiungere gli obiettivi pensati localmente e non allineati alla strategia dell’intera azienda. Sempre una riposta molto teorica, vuole che un Lean Leader abbia come compito, principalmente quello di sviluppare le persone e portarle alla fase Ri del ciclo Shu Ha Ri.  Tuttavia la nostra risposta, più articolata, perché frutto di 30 anni di esperienza del Dott. Stefano Scanavino on the field, (e in linea con la volontà di rendere i principi Lean adattabili, non solo ad aziende del comparto automotive o manufactoring), ci porta a riassumere in questi punti chiave, i tratti di un Buon Lean Manager:
- Deve essere uomo professionale di esperienza, ma non deve essere solo di estrazione tecnica, per scorgere e valorizzare, anche l’insieme degli aspetti comunicativi; all’inverso non deve essere troppo comunicativo, perché deve comunque e necessariamente saper scendere nei dettagli tecnici;
- Non deve perdersi nei dettagli e nel breve periodo, ma deve vedere e riconoscere l’ampiezza del progetto ovvero tenere un focus di lungo periodo;
- Deve essere di esperienza, ma allo stesso tempo che la troppa esperienza non non gli faccia dimenticare il principio cardine del proseguire in miglioramento;
- Deve saper lavorare in gruppo e motivare un team;
- Deve saper organizzare soprattutto la comunicazione; ascolto Attivo, comunicazione efficace, soprattutto cordiale e progettazione partecipata sono le basi semplici, ma efficaci e efficienti della collaborazione, che è sempre uno dei concetti lean.

Il LEAN LEADER/MANAGER non deve possedere TUTTE le informazioni su TUTTO; deve sapere che cosa sta andando STORTO; deve impostare uno STANDARD ammissibile del conosciuto e normale per quello che dovrebbe succedere, e quando qualcosa esce fuori, intervenire. COSA, COME, QUANDO, QUANTO, PERCHE’. E questo standard deve essere chiaro a tutti e definito in maniera semplice e visuale.

Un LEADER LEAN, non deve dare le risposte, ma fare le domande giuste e sfidare le persone a ragionare con la propria testa, per arrivare, così, alla soluzione, e non per forza alla migliore. Si, perchè l'importante è spostarsi dallo status quo, perché se fermi non si avanza e non ci si sposta, fermi non si migliora! Un detto recita, infatti, che “il primo passo non ti porta dove vuoi, ma ti toglie da dove sei”. Il miglioramento continuo, non è una condizione statica, bensì di continuo movimento e di cambiamento, da intendersi come opportunità, anzi che come vincolo. Siamo lontani e si è ormai superata la concezione aziendale del “cavallo vincente che non si cambia”.
La creazione di una cultura Kaizen, capace cioè di migliorare l'organizzazione in maniera continua e incrementale, se proprio deve richiedere una posizione ferma all’Alta Direzione, lo fa nei termini di partecipazione attiva ad un progetto, di un sostegno concreto che mostri apertamente di appoggiare l'iniziativa e di aderire ai suoi principi oltre che l'assegnazione di tutte le risorse necessarie all'applicazione del progetto stesso.