Troppo spesso il termine LEAN è associato alle parole PRODUCTION o MANUFACTURING, ritenendo ingiustamente che tale metodo sia solo applicabile alle realtà produttive e manifatturiere.

Certo che da lì è partito tutto, dall’analisi dei processi produttivi e dalla necessità di snellirli appunto in ottica LEAN per andare a recuperare le efficienze, ridurre gli sprechi, ridurre gli scarti interni, eliminare le operazioni a NON VALORE AGGIUNTO [NVAA].

Il mondo produttivo ed industriale è però cambiato negli ultimi anni, e ancora cambierà. Le logiche aziendali sono state completamente stravolte, e sempre di più i processi di staff, quelli indiretti, le funzioni di supporto alla produzione hanno assunto ruoli determinanti se non addirittura strategici.

Negli ultimi anni infatti, i cosiddetti processi di supporto, transazionali, o più semplicemente le attività di ufficio hanno assunto un ruolo sempre più strategico e importante nelle aziende, diventando essi stessi dei PROCESSI PRIMARI, e come tali bisognosi di avere delle STRATEGIE DI MISURAZIONE, DI ANALISI, DI PERFORMANCE, DI EFFICIENZA.

In molte aziende, ancora oggi, si pensa che gli uffici siano singole funzioni operative, nettamente distinte le une dalle altre. Ognuno si coltiva il proprio orticello. Ognuno ragiona con dei propri metodi e propri obiettivi senza avere spesso una visione di insieme, una strategia comune che sia di supporto a tutta l’azienda.

Questo atteggiamento è dovuto a 4 fattori distinti:

·                    Il PRIMO è che nelle attività transazionali di ufficio non ci sono CICLI DI LAVORO che scandiscono il passare del tempo, ovvero la logica pezzi/orari. E quindi la mancanza di flussi logici e precisi fa sì che l’arco della giornata lavorativa sia a discrezione del lavoratore. Le attività svolte da un Commerciale, un Amministrativo, uno degli Acquisti sono di fatto intangibili e spesso non codificate. E tutto ciò lascia ampi spazi di marginalità.

·                    Il SECONDO fattore è conseguente al primo, ovvero non sempre è facile capire la vera SATURAZIONE degli addetti nelle diverse attività di ufficio, proprio perché esse non sono lineari e ciascuno si sente titolato a stabilire i tempi ed i modi con i quali effettuare le operazioni.

·                    Il TERZO fattore è INFRASTRUTTURALE. Ovvero spesso le aziende a fronte di aumenti di produttività effettiva e di variazioni significative di volumi, non hanno adeguato le loro infrastrutture informatiche e tecnologiche, costringendo i vari addetti ai processi transazionali di fare i salti mortali tra ordini clienti, programmi di consegna, ordini fornitori, fatturazioni attive e passive.

·                    Il QUARTO fattore è umano. Ovvero dato dalla TENDENZA ABITUDINARIA tipica di chi non è sotto controllo, di chi non ha regole specifiche, compiti specifici, obiettivi specifici, a fare un po’ come crede, permettendosi quindi di girare tutto il giorno in azienda come “la merda nei tubi”.

Applicare LE LOGICHE LEAN NEGLI UFFICI e nei processi transazionali significa quindi:

1.           CODIFICARE I PROCESSI INTERNI DELLE ATTIVITÀ DI UFFICIO attraverso flussi lineari e regolari, definendo una logica sequenziale di attività e stabilendo dei TASK specifici con delle tempificazioni regolari;

2.           STABILIRE UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADEGUATA AI COMPITI definiti al punto precedente. Task specifici e processi lineari ci permettono di identificare meglio chi fa che cosa e quindi valutare il livello di saturazione delle risorse;

3.           DOTARE L’AZIENDA DI INFRASTRUTTURE ADEGUATE ai processi da gestire eliminando quanto più possibile la variabile umana nella gestione delle transazioni;

4.           IDENTIFICARE SPECIFICI KPI, ovvero indicatori chiave per le diverse risorse in gradi di poter monitorare l’effettivo lavoro ed il valore aggiunto che ognuno di essi è in grado di apportare ai processi aziendali.

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